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　　精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种⊙生产方式，而是一种◎管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实□施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从】概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产①成品的物质转换过程以及全生命周∩期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次◥◥，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。

　　消除八大浪费

　　浪费是指“除对生产不可缺少的最█小数量的设备、原材料、零部件和人工(工作时间)外的任何东西∴”(藤尾长)。企业中普遍存在的八大浪费涉及◣◣：过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法≡不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因□　为缺料、设备故障或品质问题而停线。

　　关注流程，提高总体¤效益

　　管理大师戴〇明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企☆业出了问题，就责怪●员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改╳进。改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提〗高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局ξ部的部门的效益也在所不惜。

　　建立无间断流程以快速应变

　　建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的♀需要。在这方面，国内企业与丰田的差距非常大。笔者房贷还清时，到某国有商业银行的网点去拿房产证，工作人员告诉我需要一个月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一个房产证居★然要一个月时间，令人难以想象：银行处理房产证的有效时间也许总共不超过10分钟，其他时间全躺『在办公桌、公文袋里睡大觉。若是丰田公司，它会怎样做?首先，工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系，恭喜我即将】还清贷款，并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中，然后在房产证送来时与我沟通，看看我是否还有什么财务需求可以帮得到忙的，并根㊣据我的财务状况提供专业建议。事实上，丰田的汽车售后服务正是这样做的。

　　过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测◤的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。而在█精益思维下，库存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库⊙存损失。丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次ㄨ的库存周转率。

　　需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益□　生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就☆得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

　　全过程的●高质量，一次做对

　　质量是制造出来的，而不是检验出来的。这是一个常识，但国内很多企业对此仍然认识不足。许多制造企业都有专门的车间检验所〓有的产品以保证品质。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到↘低库存√、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后∏面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程』的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

　　基于顾客需求的拉动生产

　　JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是▲同步的▓。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达▼成企业外部的物资拉动。戴尔公司就●是这方面的杰出代表，当你通过网上或电话下了电脑的定单以后，戴尔的生产流程就被↓拉动起来，任何被需要的配置都可在一周内生产出来并交付与你。

　　标准化与工作创新

　　标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业㊣中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好【，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进，今天最好】的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准的基础上不断改ξ　善，就可以推动组织持续地进步。

　　尊重员工，给员№工授权

　　现在的很多企业都把“以人为本”挂在口头上，但实际做到多少呢?领导者的自高自大对企业是毁灭性的。切记领导者不是法官，而是教练与顾⊙问;更多的是责任与义◇务，而不是权力;需要协助下属来完成任务，而不是只知道发号施令。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自︼己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围⌒内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只Ψ 雇佣了员工的“一双手”。

　　团队工作

　　随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队合作来完成。在精益企业中，灵活的◣团队工作已经变成了一种最常见▅的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的⊙团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更∞高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

　　满足顾客需→要

　　几乎每个企业△都把“满足顾客需→要”写入公司宣言中，但多半是说得多，做得少。满足顾客需要就是要持续地提♀高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备Ψ工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的︽增长率相当稳定。

　　精益供应链

　　在传统企业中，企业与供应商是对手、是竞争关系，双方互相讨价还价，进行零和博弈;而在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是¤外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声◣载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供ω任何优质▓的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一∞条精益供应链，使每个人都受益。

　　“自我反省”和“现地现物”

　　在丰田，平均每年每人提交10个以上的改善Ψ 提案，而且超过99%的提案得到了实施。精益生产本身就代表了精益求精、持续改善的内涵。精益文化里面有两个突出的特点：“自我反省”和“现地现物”。

　　“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地※自我改进。丰田认为“问题即是机会”—当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识↑。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的—绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。

　　“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管」理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避免“官僚主义”。在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就∑　是南通中集的领导层遵循了“现地现物”的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

　　精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在以上这些精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程(IE)、价值流图△分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC七工具、统计质量控制、防差错技术、TPM等等。学习以及∏基于对本国和本企业特点认知基础上的实践是一个漫长的过程，您必须有耐心。